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转型训练营第二期分享丨新东方与学而思(二):好品牌还是好老师?

 

 

企业的基因和创始人的基因是息息相关的。

在新东方创始人俞敏洪经历中,我们可以发现:1)他是北京大学西语系毕业,留校任教之后辞职;2)他在社会上的培训机构任教过,之后也辞职。因此,他对英语培训行业非常了解,并且深深知道学生喜欢什么样的老师,而老师又是怎么想的。

新东方最初的主要业务是留学考试,针对的是有独立自主能力的顾客,顾客需求是短期的、明确的,甚至是标准的刚需。因此当时,新东方的基因是明星老师、大班授课,通过有力的营销和加盟模式,迅速占领市场。在这一阶段,新东方的基因与顾客需求是相匹配的,企业就产生了市场价值。

在这种情况下,我们会发现,新东方的基因在俞敏洪的基因下是这样形成的:创始人根据自身的特点,在现有的环境资源中看到机遇,开始创业;找到关键的、志同道合的员工,与他们一起解决各种各样的突发事件;也就是在这个过程中,企业开始成长,逐渐形成决策流程,并促进商业模式的形成。

 

 

当企业员工清楚地知道优先任务是什么、主要战场在哪里、最主要的顾客是谁,企业基因就形成了,创始人的基因也就到了企业的基因里。经过进一步的强化,企业基因使得个体的行动不再仅由个人思维决定,而是由企业思维决定,这就是企业文化/价值观。

 

 

2012年,新东方面临挑战。在外部,我国人口下降;行业内,线上教育带来冲击;内部来看,新东方经历了浑水事件,这都对其收入产生影响。但是,其主要竞争对手学而思的营收增长率也在下降,这是一个重要的信号点,说明整个行业所处的环境发生了变化,这是企业转型的一个非常重要的信号。当营业收入下降的时候,企业再谈转型就已经过了黄金点。

        面对行业环境变化,新东方转战K12战场和线上教育。但K12的顾客是家长,与新东方原来的顾客需求大相径庭。当用旧的基因面对新的市场的时候, 新东方选择“穿旧鞋走新路” ,首先从K12的高三做起,因为这部分人是K12顾客中最符合新东方原来基因的顾客,因此 新东方在K12战场上是典型的倒三角。 无疑,虽然新东方内部发起了“基因重组计划”,但旧的基因阻碍着它的变革。
        学而思的 创始人张邦鑫从家教起家 ,他的基因里最了解的是K12的顾客,是家长的需求,即 家长最关心谁教我的孩子,谁是我孩子的老师,用什么方法去教我的孩子。
        因此, 学而思以奥数起家 ,从低年级做起,中央厨房强调强大的研究开发团队,形成顾客的正三角,弯道超车,与新东方形成了强烈的对比: 虽然学而思的利润低于新东方,但市值却更高。显然,从目前来看,在新的K12战场上,学而思的基因与客户需求更匹配。
 

“谁是真正的顾客,新的顾客需求又是什么呢?”这是企业转型中管理者要考虑的问题。K12战场的顾客需求第一个是老师,老师掌握了学生的时间,希望辅导机构提供的是学习效率的提高;第二个是家长,家长掌握了学生的费用,希望的是学习成绩的提高。

那么,在这样的顾客需求下,K12战场未来会发生怎样的变化,又会呈现怎样的发展趋势呢? 如果K12战场的1.0版本是班级授课;我们则把以学而思为代表的“中央厨房”/小班授课/一对一作为2.0版本。

而将来的学习,线上一定是让学生在课堂之前把基础点学完,课堂则用于交互。每个学生对于知识点的掌握是不一样的,所以课堂之前的一个很重要的因素是谁能够帮助学生在课堂之前根据你的方式、节奏等把知识点掌握好,这是我们认为的3.0版本——翻转课堂。

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4.0版本呢?我们认为是精准教育。未来的教育一定是老师和学生的个性化相匹配,也就是说,每一个孩子应该找到一套适合他的学习方式,因材施教,也就是学生和老师的个性化的完美结合,这可能是K12教育将来的一个趋势。

 

谁是线上的真正顾客?什么是真正的线上客户需求呢?目前来看,无论是新东方还是学而思,都还没能真正把握。因此,谁能够真正抓住顾客需求并培养相匹配的企业基因,谁才能成为线上王者

 

新东方转型的两个方向,特征是完全不一样的,转型到K12是一个从N到N+1的过程,竞争中胜出的是在成熟市场上掌握了关键内容的一方。但是转型到线上是典型的0到1的过程,决胜的关键是谁能真正的挖掘出来顾客的需求,并加以快速的实施。

企业的基因是在成长的过程中形成,长期的企业面对市场的内在反应。在转型的过程中,真正的顾客需求是要满足顾客的痛点。

因此,线上和线下是完全不一样的战场,如果新东方想转型成功,它应该在线上和线下构建不一样的企业基因

 

 
 

 

 
 



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